底特律在过去三年遭遇的冲击波令人震惊。特斯拉公司已经超越资本市场上的通用汽车公司，成为美国最有价值的汽车制造商。尽管存在这些疑虑，但毋庸置疑的是，汽车工业已经进入颠覆期。在各行各业，越来越多的公司正面临类似的处境，数十年来的传统赢利模式遭到了颠覆数字化、大数据分析和机器学习的应用以及人工智能等新技术正在颠覆一个又一个行业的商业模式。

　　面对颠覆的浪潮，企业将如何应对？领导者如何成为颠覆者？成功的战略需要因地制宜，建立在目前已有的基础上。我们相信成功的战略有一个共同点：在未来，一项成功的战略将取决于如何有效地领导你的商业生态系统。

　　通过联手不同的合作伙伴，它们会实现全新的赋能，推动创新，进而改变你的组织。你需要在企业周边催生一个充满活力的合作伙伴生态系统。这远不止于更紧密地与供应链协作，开放创新，或只是与你的客户合作创新。

　　一．生态型组织的发展机遇

　　当全球环境在不断变化的同时，生态系统作为组织商业活动的一种方式所具备的优势便愈发受到重视。

　　1.首先，新世纪的生产技术与消费者的需求都发生了巨大变化，客户越来越希望得到个性化的定制解决方案。虽然解决方案本身可能并不难，但是其交付模式往往需要彻底创新，以及更多的协调工作。

　　这表现于所有的产业和赛道，例如通信方面，移动电话已被智能手机取代，智能手机需要组合音频电子、全球定位、摄影成像等一系列技术，以及提供各种服务的接口。交通出行方面，汽车已经被按小时计费的交通服务取代，这需要汽车租赁公司与城市管理合作设计大量停泊车位、打造创新的汽车设计、安全系统、计费系统等。

　　2.与此同时，日渐增长的知识和能力不再局限在少数大型集团的金字塔。越来越多的行业中知识和能力是丰富且分散的，很难被整合进一个单一的、自上而下的组织。

　　拥有关键技术的人才可能不愿放弃自己的独立性。同样，有前途的公司会拒绝被收购。例如，开发自动驾驶汽车技术对模式识别和人工智能有极高的专业性要求，要改进传感器的灵敏度，对车型设计和制造进行全面更新，要修交通法规，要有新的保险险种出台等。目前，这些功能都没有被某一家公司，甚至某一个行业尽收囊中。而在此情况下，生态系统可以发挥其独特的功能，把来自各方的能力和知识聚集在一起，相辅相成和分享学习，同时保持它们的独立性，这样的组织方式日益明显地展示了它的吸引力。

　　3.此外，信息和通信技术成本的大幅下降也有利于生态系统结构。现代信息通信技术意味着距离不再是问题，可以高效协调分散的能力和知识。生态系统可以完美复制过去借助集群和区域性工业带来的诸多利益，把世界各地的合作伙伴联系在一起，而无须将它们集合在某个经济区域。正如我们所看到的，市场机制缺乏足够的条件，而生态系统则提供了一种突破这些瓶颈的方法，利用最先进的信息和通信技术帮助企业满足客户的需求。

　　生态系统为企业带来了难能可贵的机会：发挥具有不同知识和能力的合作伙伴的潜力，引导它们的资源，推动生态系统的共同目标，动态协调，从而推动创新和改进，最终从网络经济中获益。越来越多的创新公司开始寻求更具战略性的方法，领导形成广泛而有活力的合作伙伴网络，增强自身的竞争优势。这些合作伙伴可以直接或间接地帮助企业取得更大的成功。

　　二．生态型系统的竞争优势

　　生态系统战略的三个特征使其特别适合于不确定性高、变革快速、消费者日趋苛刻的商业环境，同时有效借助最新的通信技术。

　　1.第一，生态系统战略在促进联合学习方面非常有效。一个成功的生态型组织能将具有不同能力和行业知识的合作伙伴链接，在谋求共同利益的过程中，这种互动创造了大量的新知识。这些知识成果将被企业收纳，从而优化自己的业务用以开辟新的利润流。

　　淘宝的案例虽然传统，但却是一个典型的生态型组织。平台的互动开启了持续、共同学习的循环。买卖中产生的数据，可用于制定从向潜在买家提供产品推荐，到开发可以做出贷款决策的信用评分系统。买家、卖家、以及平台都以不同的方式从中获益。

　　由此可见，生态系统产生的大部分知识将成为半公共产品，可以在网络内的伙伴之间分享，每个伙伴将以自己的方式使用这些知识。在这个过程中，单个企业和整个生态系统都将变得更具灵活性。

　　2.第二，生态系统战略使公司有机会领导复杂的合作伙伴网络，从而使生态系统在创新、交付和支持产品或解决方案方面比纯粹的自组织系统更有效。一个很好的例子就是像硅谷这样的集群。集群使同一城市或地区拥有不同能力和技术的公司和其他参与者聚集在一起，彼此接近使它们能够相互作用，分享知识，激发创新，形成联盟，并建立全新的价值链。在这个过程中，产业集群使联合学习成为可能，而联合学习在很大程度上又成为一种公共产品。

　　由商业生态系统推动产生，由信息和通信技术支持的虚拟集群，如果被生态系统的领导者催化、塑造并创造，而不是仅仅依靠传统的自组织，就可以产生更多的学习行为，并且创造更大的价值。合作伙伴的投资和生态系统的发展将产生积极的螺旋效应。加入的每个新合作伙伴或客户都会为整个生态系统提供价值，回馈所有参与者。规模经济和区域经济不再受单个企业规模限制，而是可以从整个生态系统的规模中获得收益。

　　3.第三，生态系统战略具有高度的灵活性，使合作伙伴能够根据环境变化不断调整其活动。充满活力的生态系统可以使参与者的各项活动、投资和角色不断变化，以应对系统的意外风险。

　　例如为全球95%的智能手机提供架构的顶尖芯片设计公司ARM，便搭建了一个同心圆模式的生态型系统。其核心是大约20个战略伙伴，大部分是类似三星这样的OEM企业和台积电这样的芯片制造商，因其足够的市场话语权或技术实力，能够影响该行业的技术方向。当生态系统需要知识共享和共同创新时，ARM的高管可以专注为内环的核心战略合作伙伴打通所需要的“高密度接触”沟通渠道，与此同时，内环产生的技术与知识将经过编码和包装，传导到外环促进更多的合作伙伴进行互动，以不断循环产生有利于整个生态系统的信息与条件。

ARM合作伙伴网络的系统架构

　　通过在生态系统领导者推动的框架内培育自组织，生态系统战略将市场的灵活性与内部组织层级结构相结合，在这个不断重新配置的过程中，可能还会进一步完善公司内部的组织流程。企业领导者会更深入地认识自己的优势领域，以及组织结构需要如何调整，明了如何在数字化影响各行各业的时代中成长，从而使得价值创造变得更加有效。

　　三．如何打造生态型组织

　　根据上文所述，成功的生态系统战略的打造应注重以下三个方面。

　　1.快速创新：生态系统的综合能力可以产生单独一家公司难以企及的多样化的知识类型。

　　2.全新的价值来源：找到新颖但尚未明确的方向，将汇聚起多样性的能力和经验，这远非任何一家公司可以做到的，进而实现网络经济，在整个生态系统中形成规模经济。

　　3.实现“系统化的灵活性”：生态系统可以将自我组织能力的灵活性与生态系统领导者所赋予的专注和协调能力结合起来，不断重组进化，以应对瞬息万变的市场。

　　这三个特征的结合使得生态系统战略特别适合当今变化多端的市场环境，越来越多的企业面临的颠覆的形势。

　　而从零到一打造一个生态型组织自然也需要经历钻研与磨合，依据上述三个重点，生态型组织的建设步骤可以分为以下几个部分。

　　第一步，选择初始的合作对象：一个生态系统要想成功启动并创造新的价值，就需要找到最初的合作对象。在生态系统建立之前，找到这些初始客户是当务之急。选择初始的合作对象有两种模式，一是主动走出去，寻找潜在的初始客户，与这位客户共同投资，让生态系统运转起来。二是创建一个“蜜罐”，即勾勒宏伟蓝图，从而吸引大量客户进入这个生态系统。

　　第二步，制定与分享生态系统的初始路线图：找到初始合作伙伴并明确他们能够创造的价值后，接着是向他们传递清晰的路线图，让其了解应该如何加以适应、服务生态系统，并从中受益。这一线路图要有足够的前瞻性，且必须适应不断变化的需求。这要求系统领导者在规划线路时要找到一种平衡，既要避免过于详细而失去合作伙伴计划的弹性，又要传达已经了解的信息，同时在适当的时候调整系统方向。

　　第三步：传递加入生态系统的价值：为了吸引合作伙伴遵循已经制定的路线图，生态系统的领导者要能够向潜在合作伙伴传递强有力的价值主张。生态系统的繁荣需要吸引那些关键的合作伙伴发挥他们最大的能动性。

　　这又要借助“蜜罐”方式来吸引系统中的各合作伙伴。而前提条件是领导者要首先明确，促进生态系统互助学习、创新和增长的良性循环的合作伙伴应当具备哪些能力。这些能力相当于对后续的系统增长提供了一个明确的目标，以方便合作伙伴们朝向这个目标共进。例如某些生态系统在早期与合作伙伴的接触中，会描绘出有关合作伙伴的理想特征：“行业内领先的公司”，“在现有市场上没有找到合适的解决方案”，“愿意花时间和资源进行联合创新”等。当合作伙伴意识到自己能够发挥自身优势来弥补劣势时，自然就会沿着生态系统规划的路径前进并发力了。

　　在颠覆性的行业浪潮面前，成功的核心就是不断创新，而创新在当今时代下绝不仅仅是闭门造车这么简单：客户不再只是要求对产品和工艺实现创新，而是要对复杂的需求和问题提供创新的、综合的解决方案，为了提供这些集成的解决方案，企业需要借助合作伙伴的能力，利用各行各业的技术和经验。

　　打造生态型组织，不仅是解决企业当下转型痛点的良方，更是赋能企业未来的长期指南，是一个管理者与创业者都不能忽视的全新命题。

　　本文摘自《生态型组织》 中信出版集团2022年4月出版

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